智慧物流云平臺(tái)快速發(fā)展推動(dòng)品牌商渠道轉(zhuǎn)型

智慧物流云平臺(tái)快速發(fā)展推動(dòng)品牌商渠道轉(zhuǎn)型

近幾年，隨著信息化及電商網(wǎng)絡(luò)對(duì)零售行業(yè)的不斷沖擊，中國(guó)零售快消行業(yè)正在發(fā)生著巨大變革。傳統(tǒng)零售網(wǎng)絡(luò)被電商平臺(tái)再造，我們看到隨著阿里及京東對(duì)新零售的不斷推動(dòng)，傳統(tǒng)零售不再是一級(jí)又一級(jí)的分銷商，而更多的是從一級(jí)經(jīng)銷商轉(zhuǎn)向電商平臺(tái)到終端消費(fèi)者的點(diǎn)到點(diǎn)的信息連接。以此帶動(dòng)的物流B2B到實(shí)體商品快遞化的流動(dòng)，中國(guó)便捷的物流體系在中間發(fā)揮著巨大作用，智能的物流體系運(yùn)作也顯得尤為重要。

歷史何其相似

回歸到線上線下結(jié)合的新零售模式，以阿里零售通及京東新通路為代表的E-分銷B2B平臺(tái)則深刻地說(shuō)明了這一趨勢(shì)，即傳統(tǒng)模式的從品牌商逐級(jí)到一級(jí)二級(jí)三級(jí)經(jīng)銷商直至最后小B的“推式供應(yīng)鏈”轉(zhuǎn)變?yōu)槿ブ虚g化的“拉式供應(yīng)鏈”。由于京東阿里等電商平臺(tái)直接獲取終端數(shù)據(jù)并反饋至品牌商使其做出計(jì)劃，導(dǎo)致二級(jí)三級(jí)等下級(jí)經(jīng)銷商所接管的貨量日益減少，而平臺(tái)商B2B的流量不斷攀升，進(jìn)而完成了所謂的供應(yīng)鏈重構(gòu)、去中間化。在這樣的發(fā)展趨勢(shì)之下，難免不讓人聯(lián)想到當(dāng)年國(guó)美、蘇寧家電綜合零售門店與家電品牌商之間的博弈大戰(zhàn)。歷史何其相似!在新零售的沖擊下，我們看到品牌商正面臨著巨大挑戰(zhàn)。

只見(jiàn)新人笑，不見(jiàn)舊人哭

任何一場(chǎng)變革都是幾家歡喜幾家憂，只見(jiàn)新人笑不見(jiàn)舊人哭。新零售的浪潮中阿里京東高歌猛進(jìn)，去中間化已成既定事實(shí)，傳統(tǒng)品牌商數(shù)十年打造的分銷體系難以為繼，除了勉強(qiáng)保住一級(jí)經(jīng)銷商，其他分銷體系很有可能被E-分銷B2B平臺(tái)蠶食。

壯士必須斷腕嗎?

由于區(qū)域化以及規(guī)模的制約，渠道商缺乏搭建互聯(lián)網(wǎng)分銷平臺(tái)的能力，品牌商基于互聯(lián)網(wǎng)的分銷平臺(tái)滯后，而使終端訂單流向E-分銷商;此外，缺乏信息平臺(tái)也導(dǎo)致渠道庫(kù)存難以共享。外包的中小物流服務(wù)商缺乏信息化平臺(tái)，無(wú)法實(shí)現(xiàn)在途可視化。中小企業(yè)沒(méi)有足夠的資金購(gòu)置信息系統(tǒng)，物流訂單執(zhí)行主要靠手工操作，效率低下。大型品牌商非云化系統(tǒng)繁雜，缺乏IT規(guī)劃，系統(tǒng)邊界重疊，信息孤島嚴(yán)重。非云化平臺(tái)難以延伸到供應(yīng)商、分銷商、物流商使用，造成數(shù)據(jù)采集艱難、數(shù)據(jù)孤島嚴(yán)重、IT架構(gòu)成為企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的阻礙。大多數(shù)品牌商的物流管理僅僅觸及分銷網(wǎng)絡(luò)的一階物流，包括工廠倉(cāng)到RDC的運(yùn)輸、RDC之間的調(diào)撥、RDC到經(jīng)銷商的補(bǔ)貨、RDC倉(cāng)庫(kù)管理。而二階物流乃至后面的網(wǎng)絡(luò)并未被掌控，因此擁有較大局限性。品牌商不是不想改，但面對(duì)分銷商、中小物流服務(wù)商信息化、供應(yīng)鏈協(xié)同和可視化能力不足的情況，大家都面臨著壯士需斷腕的尷尬。

換個(gè)角度，也許就是柳暗花明

當(dāng)然我們也看到已經(jīng)有很多品牌商正在做出改變，他們將傳統(tǒng)經(jīng)銷商的服務(wù)屬性，從幫助鋪貨和銷售的銷售網(wǎng)絡(luò)屬性，正變革為實(shí)現(xiàn)倉(cāng)儲(chǔ)及物流配送的物流服務(wù)屬性，而最末端的經(jīng)銷商從傳統(tǒng)的訪銷演變?yōu)榻鉀Q最后一公里配送的快遞服務(wù)商。在競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)激烈的家電行業(yè)，這一趨勢(shì)尤為明顯。筆者服務(wù)的公司唯智信息的合作客戶中就不乏這樣的案例——海爾的日日順物流公司、美的的安得物流、海信也正緊密布局自己的物流公司。其他行業(yè)企業(yè)也不例外，如在中國(guó)有一百多家工廠的富士康也成立了自己的基于物流服務(wù)而衍生出的供應(yīng)鏈協(xié)同平臺(tái)，除為解決自己的物流需求外還接受外部公司的物流訂單。由此看來(lái)，企業(yè)為求長(zhǎng)足發(fā)展，都需拓寬思路，積極轉(zhuǎn)型，以平臺(tái)化的思維布局物流，而不拘泥于傳統(tǒng)方式。

供應(yīng)鏈的扁平化以及E-分銷已成為趨勢(shì)，品牌商越多地控制終端，越早將渠道商的銷售功能逐漸演變?yōu)槲锪髋渌头?wù)，品牌商就能越早領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手縮短供應(yīng)鏈的長(zhǎng)度，就越早在這場(chǎng)新零售變革中占據(jù)優(yōu)勢(shì)。而隨著品牌商將提高供應(yīng)鏈效率所創(chuàng)造的價(jià)值讓利給消費(fèi)者，這場(chǎng)由阿里京東發(fā)起的新零售變革也變的越來(lái)越好玩，越來(lái)越具有想象空間。